금융화의 덫에 걸린 거인: 미국 제조업의 몰락과 재산업화를 위한 구조적 청사진

금융화의 덫에 걸린 거인: 미국 제조업의 몰락과 재산업화를 위한 구조적 청사진

2026-01-11, G30DR

1. 서론: ’만드는 자’와 ’가져가는 자’의 대분기

미국은 20세기 중반까지 세계의 공장이자 혁신의 산실이었다. 포드주의(Fordism)로 대변되는 대량 생산 체제와 벨 연구소(Bell Labs)와 같은 기업 내 연구 조직의 융성은 미국 제조업의 황금기를 이끌었다. 당시 기업의 이익은 더 나은 제품을 위한 R&D(연구개발) 재투자, 설비 확장, 그리고 노동자의 임금 상승으로 환류되는 선순환 구조를 가졌다. 그러나 1970년대 말과 1980년대 초를 기점으로 미국 자본주의는 근본적인 변곡점을 맞이한다. 실물 경제의 보조 수단이었던 금융이 경제의 주인이 되는 현상, 즉 ’경제의 금융화(Financialization)’가 시작된 것이다.1

금융화란 단순히 금융 산업의 비중이 커지는 것을 넘어, 금융적 동기, 금융 시장의 논리, 금융 행위자들이 실물 경제의 작동 원리와 기업 거버넌스를 지배하게 되는 과정을 의미한다.2 이 과정에서 제조업의 본질인 ’만드는 것(Making)’의 가치는 훼손되었고, 금융 공학을 통해 부를 ’추출하고 가져가는 것(Taking)’이 경영의 최우선 목표로 부상했다.4 주주 가치 극대화(Shareholder Value Maximization)라는 이데올로기는 기업을 혁신의 주체가 아닌, 단기적 현금 흐름을 창출하여 주주에게 배분하는 현금인출기(ATM)로 전락시켰다.

이 보고서는 금융자본이 지난 40여 년간 어떻게 미국 제조업의 펀더멘털을 잠식해 왔는지 그 역사적 기원과 메커니즘을 심층 분석한다. 특히 증권거래위원회(SEC) 규칙 10b-18의 도입이 어떻게 자사주 매입이라는 ’합법적 주가 조작’의 길을 열었는지, 그리고 이것이 어떻게 R&D와 설비 투자를 구축(crowding out)했는지 규명한다. 또한, 보잉(Boeing)과 제너럴 일렉트릭(GE), 인텔(Intel) 등 미국을 대표하는 아이콘들이 금융 논리에 함몰되어 기술적 리더십을 상실해가는 과정을 적나라하게 파헤친다.

나아가, 무너진 제조업을 다시 일으켜 세우기 위한 해법을 모색한다. 이는 단순히 공장을 미국으로 다시 불러들이는 리쇼어링(Reshoring)을 넘어선다. 기업 거버넌스의 법적 구조 개혁, 독일식 직업 교육 시스템의 도입을 통한 인적 자본의 재건, 그리고 중소기업(SME)의 스마트 팩토리화를 통한 생산성 혁명이 유기적으로 결합될 때 비로소 진정한 재산업화가 가능함을 논증한다.

2. 약탈적 금융화의 기원과 메커니즘: 규칙 10b-18과 주주 우선주의

미국 제조업 쇠퇴의 기원을 추적하면, 우리는 필연적으로 1980년대의 규제 완화와 신자유주의적 기업관의 부상과 마주하게 된다. 기업의 목적이 사회적 기여나 장기적 존속이 아닌 ’주주 이익의 극대화’로 재정의되면서, 제조업의 장기적 투자는 비용으로 간주되기 시작했다.

2.1 SEC 규칙 10b-18: 자사주 매입의 합법화와 자본의 유출

1982년 이전까지, 기업이 시장에서 자기 주식을 대량으로 매입하는 행위는 주가 조작(market manipulation)으로 간주되어 엄격히 규제되었다. 그러나 1982년, 로널드 레이건 행정부 하의 SEC는 ’규칙 10b-18(Rule 10b-18)’을 채택함으로써 기업 경영의 판도를 뒤바꾸어 놓았다.5

이 규칙은 기업이 자사주를 매입할 때 시장 조작 혐의를 피할 수 있는 ’안전 피난처(Safe Harbor)’를 제공했다. 구체적으로, 기업이 하루 평균 거래량(ADTV)의 25%를 초과하지 않고, 당일의 최고 입찰가나 마지막 거래 가격 중 높은 가격을 넘지 않는 범위 내에서 단일 브로커를 통해 매입한다면, SEC는 이를 문제 삼지 않겠다는 것이다.7 이 조치는 표면적으로는 시장에 유동성을 공급하고 저평가된 주가를 방어한다는 명분을 가졌으나, 실질적으로는 경영진이 회사의 자금을 동원해 주가를 인위적으로 부양할 수 있는 ’라이선스’를 발급한 것과 다름없었다.8

규칙 10b-18의 도입 이후, 미국 기업들의 자본 배분 전략은 급격히 변화했다. 이익이 발생하면 이를 미래를 위한 R&D나 설비 투자, 노동자의 임금 인상에 사용하는 대신, 자사주를 매입하여 소각하거나 금고주로 보관하는 비중이 폭발적으로 증가했다.

구분SEC 규칙 10b-18 이전 (1982년 전)SEC 규칙 10b-18 이후 (현재)
자사주 매입 성격주가 조작으로 간주되어 불법 소지특정 조건 준수 시 합법적 경영 활동
이익 배분 우선순위재투자(R&D, 설비), 임금, 유보금자사주 매입, 배당 (주주 환원)
경영진 보상현금 급여 중심스톡옵션 등 주식 기반 보상 중심
경제적 영향장기적 생산 역량 강화단기 주가 부양 및 생산 자본 유출

2.2 자사주 매입과 R&D의 제로섬 게임

지난 10년(2014-2023) 동안 미국 기업들은 자사주 매입에만 무려 7조 달러를 쏟아부었다. 이는 기업 순이익의 절반에 육박하는 규모이다.4 2008년부터 2017년까지 S&P 500 기업 466개를 분석한 결과, 이들은 순이익의 53%를 자사주 매입에, 38%를 배당금 지급에 사용했다. 즉, 기업이 벌어들인 돈의 91%가 주주에게로 흘러나갔고, 기업의 미래를 위한 재투자나 혁신에 쓰인 돈은 9% 미만에 불과했다.6

이러한 자본 유출은 제조업, 특히 막대한 R&D 비용이 소요되는 제약 및 첨단 기술 산업에서 심각한 부작용을 낳았다. 제약 산업의 경우, 2009년부터 2018년까지 주요 18개 기업이 자사주 매입과 배당에 지출한 금액(6,220억 달러)은 같은 기간 R&D 투자액(5,440억 달러)보다 14%나 많았다.9 제약사들이 높은 약가의 원인을 ’혁신 비용’으로 돌리는 동안, 실제로는 혁신보다 주가 부양에 더 많은 돈을 쓰고 있었던 것이다.

애플(Apple)과 같은 초우량 기업조차 이러한 흐름에서 예외가 아니었다. 애플은 막대한 현금 보유고가 있음에도 불구하고, 저금리 환경을 이용하여 채권을 발행하고 그 자금으로 자사주를 매입하는 극단적인 금융 공학을 구사했다.4 이는 기업의 재무구조를 레버리지(부채)에 의존하게 만들고, 실물 경제로 흘러가야 할 자금이 금융 시장 내부에서만 순환하게 만드는 결과를 초래했다.

2.3 경영진 보상 체계의 왜곡과 단기주의의 함정

자사주 매입이 이토록 선호되는 근본적인 이유는 경영진의 보상 체계와 직결되어 있다. 1990년대 이후 주주 가치 이론에 따라 경영진의 이해관계를 주주와 일치시킨다는 명목으로 스톡옵션(Stock Options) 비중이 급격히 늘어났다.

자사주 매입은 유통 주식 수를 줄여 주당 순이익(EPS)을 수학적으로 상승시킨다. 이는 실제 기업의 매출이나 영업이익이 늘어나지 않아도 주가를 올릴 수 있는 가장 확실하고 빠른 방법이다. 스톡옵션을 보유한 경영진에게 R&D 투자는 불확실하고 성과가 나오기까지 오랜 시간이 걸리는 ’위험한 베팅’인 반면, 자사주 매입은 자신의 보상을 즉각적으로 극대화할 수 있는 ’확실한 카드’이다.1

결과적으로 경영진은 장기적인 제조 역량 강화보다는 분기별 실적 목표(Earnings Guidance)를 맞추고 주가를 관리하는 데 몰두하게 되었다. 이는 ‘혁신 없는 성장’, ’고용 없는 이익’이라는 기형적인 구조를 고착화시켰으며, 미국 제조업의 근간을 내부로부터 잠식해 들어갔다.

3. 거인의 몰락: 보잉과 GE의 사례 연구

금융화의 폐해는 추상적인 경제 이론이 아니다. 이는 한때 세계 최고의 제조 기업이었던 보잉(Boeing)과 제너럴 일렉트릭(GE)이 어떻게 기술적 리더십을 상실하고 위기에 빠졌는지를 통해 생생하게 목격할 수 있다.

3.1 보잉(Boeing): 엔지니어링의 영혼을 잃은 항공 제국

보잉은 안전과 품질, 그리고 엔지니어링의 정점을 상징하는 기업이었다. 그러나 1997년 맥도널 더글라스(McDonnell Douglas)와의 합병은 보잉의 DNA를 근본적으로 변화시켰다.10 맥도널 더글라스 출신의 경영진들이 보잉의 주도권을 장악하면서, 엔지니어들이 주도하던 기업 문화는 월스트리트의 논리를 따르는 재무 전문가들에 의해 대체되었다.

3.1.1 본사 이전과 현장과의 단절

2001년, 필 콘디트(Phil Condit) CEO는 보잉의 본사를 시애틀의 생산 기지에서 2,000마일 떨어진 시카고로 이전하는 결정을 내렸다. 명분은 세제 혜택이었으나, 실질적인 목적은 경영진을 공장의 엔지니어들과 분리하여 ’순수한 비즈니스적 의사결정’을 하겠다는 것이었다.11 이는 경영진이 제조 현장의 문제점과 기술적 난관을 직접 파악할 수 있는 기회를 차단했으며, 현장 엔지니어들의 경고가 경영진에게 전달되지 않는 구조적 단절을 초래했다.

3.1.2 737 MAX 사태: 원가 절감이 낳은 비극

금융 중심의 경영은 737 MAX 사태라는 참사로 이어졌다. 보잉은 에어버스(Airbus)의 A320neo에 대항하기 위해 신형 기체 개발 대신 기존 737 플랫폼을 개량하는 저비용 전략을 택했다. 이 과정에서 주주 환원을 위한 비용 절감 압박은 안전 불감증을 낳았다.

내부 이메일과 문건에 따르면, 보잉 직원들은 737 MAX의 설계 결함을 인지하고 있었음에도 이를 은폐했다. 한 직원은 “이 비행기는 원숭이들이 감독하는 광대들에 의해 설계되었다(designed by clowns, who in turn are supervised by monkeys)“라고 자조 섞인 비난을 퍼부었다.12 심지어 수석 기술 조종사 마크 포크너(Mark Forkner)는 규제 당국을 속여 조종사 훈련 요건을 삭제한 것을 두고 “제다이 마인드 트릭(Jedi mind-trick)“이라고 자랑했다.13

보잉은 시뮬레이터 훈련이 불필요하다고 확신하여, 만약 훈련이 요구될 경우 사우스웨스트 항공에 대당 100만 달러를 환불해주겠다는 조항까지 계약에 넣었다.13 이는 안전보다 비용 회피가 절대적인 가치였음을 보여준다. 2018년 에드 피어슨(Ed Pierson)과 같은 내부 고발자가 생산 라인의 과도한 속도와 품질 저하를 경고하며 “내 가족을 태우기 망설여진다“고 호소했으나, 경영진은 이를 묵살했다.14 결국 두 번의 추락 사고로 346명이 사망했고, 보잉은 천문학적인 손실과 신뢰 추락을 겪어야 했다.

최근 발생한 알래스카 항공 1282편의 도어 플러그 이탈 사고 역시 이러한 품질 관리 실패의 연장선상에 있다. 이는 보잉이 여전히 ’금융화된 제조’의 후유증에서 벗어나지 못했음을 시사한다.11

3.2 제너럴 일렉트릭(GE): 잭 웰치의 유산과 제조의 공동화

GE는 토마스 에디슨의 유산을 이어받은 미국 제조업의 자존심이었으나, 1981년 취임한 잭 웰치(Jack Welch)에 의해 철저하게 금융화되었다. 웰치는 GE를 제조 기업에서 사실상의 ’비규제 은행’으로 탈바꿈시켰다.15

3.2.1 GE 캐피털(GE Capital)의 비대화와 실물 잠식

웰치 시대의 핵심 전략은 제조업의 저마진 구조를 탈피하기 위해 금융 부문인 GE 캐피털을 육성하는 것이었다. 전성기 시절 GE 캐피털은 회사 전체 이익의 60%를 차지할 정도로 비대해졌다.16 GE는 제조 부문에서 발생한 손실을 GE 캐피털의 금융 수익으로 메우거나, 분기별 이익 목표를 달성하기 위해 자산을 매각하는 등 끊임없는 ’이익 평활화(Earnings Smoothing)’를 시도했다.

이러한 구조 속에서 GE의 제조 사업부들은 혁신보다는 비용 절감과 현금 창출의 압박을 받았다. 웰치는 “1등 아니면 2등이 되어야 한다“는 원칙 하에 수많은 사업부를 매각하고 인력을 감축했으며, 이는 단기적으로 주가를 4,000% 상승시켰으나 장기적인 제조 경쟁력을 훼손했다.17

3.2.2 전력 사업부의 오판과 R&D 실패

금융 중심의 시각은 시장의 거대한 흐름을 읽는 데 실패했다. 2015년, 전 세계가 재생 에너지로 전환하던 시점에 GE는 오히려 프랑스 알스톰(Alstom)의 전력 사업부를 인수하며 화석 연료 기반의 가스 터빈 사업에 베팅했다.19 GE 경영진은 가스 터빈 수요가 계속될 것이라는 낙관론에 빠져 R&D 투자를 소홀히 했고, 재생 에너지 기술 개발을 등한시했다.

그 결과는 처참했다. 가스 터빈 수요는 급감했고, GE 파워 사업부는 막대한 손실을 기록하며 주가 폭락의 원인이 되었다.20 최근 2024년 발생한 빈야드 윈드(Vineyard Wind) 해상 풍력 단지의 터빈 블레이드 파손 사고는 제조 결함으로 밝혀졌는데, 이는 GE가 비용 절감을 위해 품질 관리를 소홀히 했음을 보여주는 또 다른 증거이다.21

4. 인적 자본의 붕괴와 리쇼어링의 한계

금융화가 자본의 문제라면, 이를 실행할 손발인 노동 시장의 붕괴는 미국 제조업 재건을 가로막는 가장 큰 물리적 장벽이다. 지난 40년간의 탈산업화(Deindustrialization)와 직업 교육의 부재는 숙련된 기술 인력의 씨를 말려버렸다.

4.1 ’대학 만능주의’와 기술 인력의 고령화

미국 사회는 고등학교 졸업 후 대학 진학을 유일한 성공 경로로 간주하는 경향이 강하다. 이로 인해 직업 교육(Vocational Education) 시스템은 사실상 붕괴되었다. 반면 독일, 스위스 등 제조 강국은 청년의 상당수가 견습 프로그램(Apprenticeship)을 통해 노동 시장에 진입한다.23

현재 미국 제조업 노동자의 평균 연령은 급격히 상승하고 있다. 용접공의 평균 연령은 55세에 달하며, 베이비붐 세대의 은퇴와 함께 현장의 암묵적 지식(Institutional Knowledge)이 전수되지 않고 사라지고 있다.24 딜로이트와 제조협회(The Manufacturing Institute)의 보고서에 따르면, 2033년까지 미국 제조업에서 약 380만 명의 신규 인력이 필요하지만, 기술 격차(Skills Gap)로 인해 약 190만 개의 일자리가 채워지지 못할 것으로 전망된다.25

4.2 TSMC와 인텔 사례로 본 문화적, 제도적 충돌

최근 반도체 지원법(CHIPS Act)에 힘입어 미국 내 공장 건설에 나선 TSMC와 인텔의 사례는 ‘돈만으로는 해결되지 않는’ 인력과 제도의 문제를 적나라하게 보여준다.

TSMC 애리조나 공장의 문화 전쟁:

TSMC는 애리조나 피닉스에 공장을 건설하며 심각한 문화적 충돌을 겪고 있다. 대만 본사에서 파견된 엔지니어들은 미국 노동자들이 “게으르고 지시를 따르지 않는다“고 불평하는 반면, 미국 엔지니어들은 TSMC의 군대식 문화와 비효율적인 장시간 노동을 비판한다.

  • 회의 문화: 미국 엔지니어들은 하루 3시간 이상 이어지는 TSMC의 긴 회의와 상명하복식 소통을 비효율의 극치로 꼽는다.27
  • 건설 방식: 대만 관리자들은 현장에서 즉흥적으로 설계를 변경하고 부품을 하나하나 조립하는 방식을 선호하지만, 미국 건설 노조는 안전 규정과 설계 도면을 엄격히 준수하는 방식을 고수한다. 한 미국 노조원은 TSMC가 “플라스틱 파이프를 용접 기계 대신 열풍기로 손수 용접(hot air hand weld)하라고 지시했다“며, 이는 미국 표준에 맞지 않는다고 증언했다.28
  • 결과: 이러한 갈등과 숙련된 건설 인력 부족으로 인해 TSMC는 1공장의 양산 시점을 2025년으로 연기했다.29

인텔 오하이오 공장의 규제 늪:

인텔이 오하이오주에 건설 중인 280억 달러 규모의 팹(Fab) 역시 지연되고 있다. 여기에는 인력 문제뿐만 아니라 복잡한 환경 규제와 허가 절차가 발목을 잡고 있다.31

  • NEPA와 허가 지연: 국가환경정책법(NEPA)에 따른 환경 영향 평가는 공장 착공을 수년씩 지연시키는 주범으로 지목된다. 반도체 공장은 막대한 전력과 물을 사용하고 유해 화학물질을 배출하므로 엄격한 심사가 필요하지만, 지나치게 복잡한 절차는 속도전이 생명인 첨단 산업의 경쟁력을 갉아먹는다.33
  • 전망 불확실성: 최근 인텔의 경영 위기와 맞물려 오하이오 프로젝트의 완공 시점은 당초 2025년에서 2030년경으로 늦춰질 수 있다는 우려가 나오고 있다.32

5. 정책적 대응의 명암: CHIPS법, IRA, 그리고 남겨진 과제

바이든 행정부는 반도체 지원법(CHIPS Act)과 인플레이션 감축법(IRA)을 통해 지난 수십 년간 부재했던 산업 정책(Industrial Policy)을 부활시켰다. 이는 분명한 성과를 내고 있지만, 금융화된 기업 구조와 인력 부족이라는 근본적인 문제를 해결하기에는 역부족이라는 지적도 있다.

5.1 투자의 귀환과 리쇼어링 성과

리쇼어링 이니셔티브(Reshoring Initiative)의 2024년 보고서에 따르면, 리쇼어링과 외국인 직접 투자(FDI)를 통해 발표된 제조업 일자리는 2024년에만 24만 4천 개에 달했다.34 2010년 이후 누적 발표 일자리는 200만 개를 넘어섰으며, 전기차 배터리, 태양광 패널, 반도체 등 첨단 기술 분야가 이를 주도하고 있다.34 제조업 건설 지출은 2024년 10월 기준 2,370억 달러로 2020년 초 대비 3배 급증했다.36 이는 정부의 보조금 정책이 민간 투자를 유인하는 마중물 역할을 하고 있음을 보여준다.

5.2 자사주 매입세의 한계와 정책적 공백

인플레이션 감축법(IRA)에는 자사주 매입에 대해 1%의 소비세(Excise Tax)를 부과하는 내용이 포함되었다.38 그러나 이 정도의 세율은 기업의 행동을 바꾸기에 턱없이 부족하다.

  • 비용 처리: 기업들에게 1%의 세금은 자사주 매입을 통해 얻는 주가 부양 효과나 경영진 보상 증대 효과에 비하면 미미한 ’비용’에 불과하다.39
  • 외국인 투자자 선호: 미국 주식 시장의 30%를 차지하는 외국인 투자자들은 배당소득세(최대 30%)보다 세금이 없는 자본 이득(Capital Gains)을 선호하므로, 자사주 매입 압력은 여전하다.39
  • 사모펀드(Private Equity)의 약탈: ’월가 약탈 방지법(Stop Wall Street Looting Act)’과 같은 보다 강력한 규제 법안은 의회의 문턱을 넘지 못하고 있다. 사모펀드가 기업을 인수한 뒤 부채를 떠넘기고 자산을 매각하여 단기 이익을 챙기는 약탈적 행위는 여전히 제조업 생태계를 위협하고 있다.40

6. 제조업 회복을 위한 구조적 해법 1: 기업 거버넌스의 대전환

미국 제조업을 다시 위대하게 만들기 위해서는 공장을 짓는 것보다 먼저 기업의 의사 결정 구조를 뜯어고쳐야 한다. 금융 자본의 단기적 이익 추구를 제어하고, 이해관계자 모두의 이익을 도모하는 거버넌스 시스템을 구축해야 한다.

6.1 책임 있는 자본주의 법안 (Accountable Capitalism Act)의 도입

엘리자베스 워런(Elizabeth Warren) 상원의원이 발의한 ’책임 있는 자본주의 법안’은 금융화를 되돌릴 수 있는 가장 강력하고 구체적인 청사진을 제시한다.42

  1. 연방 인가(Federal Charter) 의무화: 연 매출 10억 달러 이상의 대기업은 주(State) 정부가 아닌 연방 정부의 인가를 받아야 한다. 연방 인가 기업의 이사는 주주뿐만 아니라 직원, 고객, 지역사회 등 모든 이해관계자의 이익을 고려할 ’법적 의무’를 지게 된다. 이는 델라웨어주 법과 같이 주주 우선주의를 옹호하는 법적 방패를 무력화한다.
  2. 노동자 이사제(Worker Representation): 이사회의 40%를 직원이 직접 선출하도록 한다. 이는 독일의 공동결정제도(Co-determination)를 벤치마킹한 것으로, 노동자의 목소리가 경영 전략에 반영되도록 하여 단기적 구조조정이나 R&D 축소를 견제할 수 있다.42
  3. 임원 주식 매각 제한(Lock-up Periods): 경영진은 주식 보상을 받은 후 5년 이내, 또는 자사주 매입을 실시한 후 3년 이내에는 보유 주식을 매각할 수 없다.44 이는 경영진이 자사주 매입을 통해 단기적으로 주가를 띄우고 차익을 실현하고 나가는 ‘먹튀’ 행위를 원천 봉쇄한다.
  4. 정치 자금 통제: 기업이 정치 자금을 지출하려면 주주와 이사의 75% 이상의 승인을 받도록 하여, 경영진이 회삿돈으로 자신들의 기득권을 옹호하는 로비를 하는 것을 막는다.44

6.2 자사주 매입 규제의 실질화

1%에 불과한 자사주 매입세를 4% 이상으로 대폭 인상하여 자사주 매입과 배당 간의 세제 불균형을 해소해야 한다.39 더 나아가, SEC 규칙 10b-18을 폐지하고 1982년 이전처럼 자사주 매입을 원칙적으로 금지하거나, R&D 투자 비율이나 임금 인상 조건을 충족한 기업에 한해서만 제한적으로 허용하는 ‘조건부 허용’ 제도로 전환해야 한다.8

6.3 사모펀드 규제: 약탈적 자본의 차단

’월가 약탈 방지법(Stop Wall Street Looting Act)’을 통과시켜 사모펀드 파트너들에게 인수 기업의 부채와 법적 책임을 연대하여 지게 해야 한다(Joint and Several Liability).40 현재 사모펀드는 이익은 사유화하고 위험은 인수 기업과 사회에 전가하는 구조를 갖고 있다. 이 법안은 사모펀드가 건실한 제조 기업을 인수한 뒤 자산을 매각하고 파산시키는 ’자산 스트리핑(Asset Stripping)’을 막는 안전장치가 될 것이다.

7. 제조업 회복을 위한 구조적 해법 2: 인적 자본 파이프라인의 재건

금융 규제가 자본의 흐름을 바꾼다면, 교육 개혁은 노동의 질을 바꾼다. 미국은 독일의 성공 사례를 벤치마킹하여 무너진 기술 인력 양성 시스템을 복원해야 한다.

7.1 독일식 이원화 교육의 미국적 적용: Apprenticeship 2000

미국 노스캐롤라이나주 샬럿(Charlotte) 지역의 ‘Apprenticeship 2000’ 프로그램은 기업 주도형 직업 교육의 성공 모델을 보여준다.46

  • 작동 원리: 블룸(Blum), 지멘스(Siemens) 등 8개 제조 기업이 지역 고등학교 및 커뮤니티 칼리지(CPCC)와 협력하여 운영한다. 학생들은 고등학교 3학년 때부터 기업에서 현장 실습을 하며 급여를 받고, 졸업 후에는 커뮤니티 칼리지 학비를 전액 지원받으며 전문학사(Associate Degree)를 취득한다.
  • 성공 요인: 단순한 실습이 아니라, 기업이 필요로 하는 메카트로닉스, CNC 가공 등 고숙련 기술을 4년에 걸쳐 체계적으로 전수한다. 참여 학생(예: Nick Kwiatkowski)은 빚 없이 졸업함과 동시에 연봉 6만 달러 이상의 안정적인 기술직으로 채용된다.46
  • 확산 전략: 이 모델을 전국적으로 확산하기 위해서는 연방 정부가 프로그램 운영 비용에 대한 세액 공제를 대폭 확대하고, ’등록된 수습 프로그램(Registered Apprenticeship)’의 절차를 간소화하여 중소기업의 참여를 유도해야 한다.

7.2 지멘스(Siemens) USA의 인재 양성 사례

지멘스는 독일 본사의 견습 문화를 미국에 이식하여 인력난을 해결하고 있다. 지멘스는 미국 내 공장에서 ’지멘스 파운데이션’을 통해 고교생들에게 STEM 교육을 제공하고, 지역 대학과 연계하여 맞춤형 커리큘럼을 개발했다.48 특히 ’e-Car’나 ’디지털 트윈’과 같은 최신 기술 트렌드를 교육 과정에 반영하여, 학생들이 졸업 즉시 현장에 투입될 수 있도록 한다.50 이는 기업이 정부나 학교에만 인력 양성을 맡기지 않고, 직접 투자를 통해 인재를 길러내는 것이 가장 효율적임을 증명한다.

8. 제조업 회복을 위한 구조적 해법 3: 중소기업의 스마트 팩토리 혁명

대기업 위주의 정책만으로는 부족하다. 미국 제조업의 허리인 중소기업(SME)이 살아나야 한다. 고임금 구조인 미국에서 중소기업이 생존하는 유일한 길은 로봇과 자동화를 통한 생산성 혁명이다.

8.1 자동화가 만든 기적: 중소기업 성공 사례 분석

자동화는 일자리를 빼앗는 것이 아니라, 사람이 기피하는 일을 대신하고 생산성을 높여 기업의 생존을 담보한다.

사례 1: S&S Activewear와 물류 로봇의 혁신

의류 유통 기업 S&S Activewear는 긱플러스(Geek+)와 로커스 로보틱스(Locus Robotics)의 자율주행 로봇(AMR)을 물류 센터에 도입했다.51

  • 성과: 기존에는 신입 직원이 복잡한 창고 동선을 익히는 데 90일이 걸렸으나, 로봇 도입 후에는 로봇이 물건을 작업자 앞으로 가져다주는 ‘Goods-to-Person’ 방식을 통해 교육 시간을 20분으로 단축했다.
  • 효과: 피킹 생산성은 시간당 48라인에서 200라인으로 약 4배 증가했고, 직원의 이동 거리가 줄어들어 피로도가 감소하자 이직률이 **75%**나 감소했다.51 이는 자동화가 구인난과 생산성 문제를 동시에 해결할 수 있음을 보여준다.

사례 2: Raymath와 협동 로봇의 유연성

오하이오의 금속 가공 중소기업인 Raymath는 유니버설 로봇(Universal Robots)의 협동 로봇(Cobot)을 도입하여 용접 공정을 자동화했다.53

  • 성과: 숙련된 용접공을 구하기 어려운 상황에서 로봇이 단순 반복 용접을 맡고, 숙련공은 복잡한 작업이나 로봇 관리를 맡았다. 그 결과 용접 생산성은 200%, 머신 텐딩(기계에 재료를 넣고 빼는 작업) 생산성은 600% 향상되었다.
  • ROI: 투자 회수 기간(ROI)은 12개월 미만이었다. 이는 중소기업도 큰 자본 없이 단계적인 자동화를 통해 경쟁력을 확보할 수 있음을 시사한다.

사례 3: Pure & Gentle의 지속 가능성과 자동화

친환경 비누 제조업체 Pure & Gentle은 35년 된 중소기업이지만, 워크플로우 자동화와 친환경 패키징 설비 투자를 통해 제조 리더십 상을 수상했다.54 이들은 탄소 중립 시설을 운영하며 파우치 패키징 자동화를 통해 플라스틱 사용량을 60% 줄이고 물류 효율을 높였다. 이는 자동화가 비용 절감뿐만 아니라 기업의 브랜드 가치를 높이는 수단이 됨을 보여준다.

8.2 스마트 제조 확산을 위한 정책 제언

중소기업의 자동화 진입 장벽을 낮추기 위해 정부는 다음과 같은 지원을 강화해야 한다.

  1. 로봇 도입 바우처 및 세제 지원: 자동화 설비 투자에 대해 즉각적인 전액 비용 처리(Full Expensing)를 영구화하고, 중소기업 전용 로봇 도입 보조금을 신설해야 한다.56
  2. MEP(Manufacturing Extension Partnership)의 역할 확대: NIST 산하의 MEP 센터를 통해 중소기업에 대한 스마트 팩토리 컨설팅과 기술 지원을 대폭 강화해야 한다. 사우스다코타 MEP의 ’자동화 랩’처럼 중소기업이 로봇을 미리 써보고 도입을 결정할 수 있는 테스트베드를 전국에 확산시켜야 한다.58

9. 결론: ’금융 공학’에서 ’실물 공학’으로의 회귀

미국 제조업의 위기는 외부의 적이 아닌 내부의 시스템, 즉 금융화된 자본주의가 초래한 재앙이다. 규칙 10b-18이 열어준 자사주 매입의 길은 기업의 잉여 자본을 혁신이 아닌 주가 부양으로 흐르게 했고, 잭 웰치식 경영은 엔지니어링의 영혼을 파괴했다. 보잉의 추락과 인텔의 고전은 이러한 시스템의 필연적인 결과물이다.

제조업을 회복시키는 길은 명확하지만 험난하다.

첫째, 룰을 바꿔야 한다. ’책임 있는 자본주의 법안’과 같은 강력한 거버넌스 개혁을 통해 기업이 주주뿐만 아니라 노동자와 국가 경제를 위해 복무하도록 강제해야 한다. 자사주 매입을 규제하여 자본이 다시 공장과 연구소로 흐르게 해야 한다.

둘째, 사람을 길러야 한다. 대학 졸업장보다 기술 자격증이 존중받는 문화를 만들고, 독일식 견습 제도를 통해 끊어진 기술의 맥을 다시 이어야 한다.

셋째, 기술로 무장해야 한다. 중소기업들이 로봇과 AI를 무기로 고비용 구조를 돌파할 수 있도록 정부가 적극적으로 인프라를 깔아주어야 한다.

결국 미국 제조업의 부활은 단순히 과거로 돌아가는 것이 아니다. 금융이 실물을 지배하는 주객전도의 상황을 바로잡고, ’돈을 불리는 기술’보다 ’물건을 만드는 기술’이 우대받는 정상적인 자본주의로 회귀하는 것이다. 이것이 실현될 때, ’Made in USA’는 다시 한번 세계 최고의 품질과 혁신을 상징하는 이름이 될 것이다.

10. 참고 자료

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  5. Division of Trading and Markets: Answers to Frequently Asked Questions Concerning Rule 10b-18 (“Safe Harbor” for Issuer Repurchases) - SEC.gov, https://www.sec.gov/rules-regulations/staff-guidance/trading-markets-frequently-asked-questions/division-trading-markets-answers-frequently-asked-questions-concerning-rule-10b-18-safe-harbor
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